CIRCUITO DE
INFORMACIÓN Y MANDO
EN UN ASTILLERO DE
TAMAÑO MEDIO ([1])
====
Publicado en la
revista ALTA DIRECCIÓN de Barcelona.
Año 1980
0.- INDICE
1
|
Ideas básicas
|
1.1
|
Nuevo medio socioeconómico
|
2
|
Aplicación a un astillero
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2.1
|
Sistema de trabajo
|
2.2
|
Tareas especificas de la
dirección
|
2.3
|
Sistemas de planificación y
control de la producción
|
2.4
|
El control del avance de la
obra
|
3
|
Esquemas de funcionamiento de
los sistemas de planificación, control de producción e información
|
3.1
|
Documentos de trabajo del
Comité de Planificación
|
3.2
|
Documentos de trabajo de la
oficina de preparación de los trabajos
|
3.3
|
Documentos de trabajo de la
oficina de programación y lanzamiento
|
3.4
|
Sistema de información
|
1.- IDEAS BÁSICAS
1.1.- Nuevo medio socioeconómico
La organización de los circuitos de mando en un
astillero, y consecuentemente su feed-back, el circuito de información, han de tener en cuenta no sólo el tamaño de la
unidad de producción a controlar, sino
el cambiante ambiente de trabajo en
que nos movemos, empezando por analizar éste para lograr una organización viva y actual.
Llamaremos astillero de
tamaño medio a aquel que es capaz de resolver con éxito la construcción
de buques de hasta 5.000 T.R.B. sin grandes sofisticaciones en su diseño, y que su
rentabilidad se logra a base de trabajar
unas 10.000 toneladas de acero al año,
equivalentes a 6 buques de su máximo
tamaño y con un valor añadido que viene definido por una inversión aproximadamente de 1.200.000 horas de trabajo productivas por año.
La cambiante situación
laboral y social nos obliga a modificar esquemas que hasta
ahora se creían inamovibles y que en algunos países se consideran
como metas e incluso como avances sociales.
En las décadas de 1950
y 1960 los teóricos del comportamiento social, tales como McGregor, Hezzberg,
Argyris, Maslow, Blake Mouton y Likert, entre otros,
consideraban perfectamente diferenciados los mundos del trabajo y del desarrollo
social del productor; así, se consideraba que la seguridad
financiera de una empresa era la base de la seguridad
del trabajador, que el beneficio se traducía en una mejor
retribución e incluso en un mejor y más cómodo ambiente de trabajo.
Esta división en dos del mundo del hombre ha de ser, al
menos, reexaminada a la vista de los cambios de conciencia ya iniciados en estos años.
Estos cambios comienzan cuando se supera la
etapa en que la industria cubre las
necesidades vitales que le reclama la sociedad, pasando a la etapa que se
denomina «economía de consumo», y se empieza a dudar de que las metas
del complejo industrial son las mismas, o al
menos son paralelas a las metas de la sociedad; pensando' el hombre nuevo que se crea, que las prioridades industriales han de ser examinadas y criticadas a la vista de los intereses de la sociedad circundante.
Según L. Foss, de
Michigan, la cuestión es en realidad la presencia de un nuevo concepto que él
denomina «la antirriqueza» que
podríamos definir como el consumo, o mejor la transformación
de bienes socioecológicos en los procesos industriales de
creación de bienes de consumo, y cuyas fuentes son
limitadas en cantidad necesariamente y su reposición muchas
veces imposible, presentando un programa que K. Boulding denomina
economía de astronautas frente a economía de vaqueros, imperante hasta el momento.
Es indudable que la satisfacción personal, la propia realización,
según la frecuente expresión, no se puede
verificar en un proceso productivo que
precise de la antirriqueza. Por otro lado, la mayor exigencia de diálogo e información reclama a la empresa nueva unas nuevas vertientes en sus relaciones, que se encuentran con nuevos interlocutores
entre los clientes, los productores y también los accionistas, profundamente
impregnados de la nueva doctrina, e incluso con activistas de la idea de un cambio radical de orientación en la industria.
Una vez más se nos
reclama una definición de nuestra posición que, conservando
incluso las ideas de libre mercado, pese la importancia relativa
de los tres componentes del beneficio que, al menos por
ahora, consideramos único motivo de la función empresarial
y que son: La retribución del capital, el progreso industrial y el bien social
Por último, la decisión
de pesar estos tres vectores,
no descansa únicamente en la labor de unos pocos
directivos, por muy preparados que estén para su tarea, sino que descansa en
todo el equipo productivo que no sólo desea la información sobre su trabajo, sino que superando incluso las
actuales teorías de la participación en la tarea directiva, entra de lleno en la tarea de la responsabilidad de la gestión, creándose lo que A. Maslow denomina nuevo nivel de necesidades, o las «metanecesidades» de índole moral y
afectivo que tiene que poderse cubrir con la
tarea encomendada dentro del
conjunto empresarial, y que presentan
tantas más dificultades cuanto menos intelectual sea la tarea que se pretenda acometer. Aun así, es preciso esforzarse en el acercamiento al fin propuesto, que posiblemente se quede corto
o anticuado antes de alcanzarlo, de
acuerdo con la teoría de la
«revolución de las aspiraciones crecientes» que nos define D. Bell y que en
realidad es el motor del mundo.
La nueva organización empresarial ha de encajar
el inundo al que pertenece el nuevo productor y como
consecuencia organizarse de forma que la empresa no suponga un elemento
distorsionados del crecimiento humano de sus componentes.
La idea generalmente se puede centrar en diversas líneas
de conducta, entre las que destacan:
-
Ampliar el campo de actuación logrando que el producto final de un productor sea lo más perfecto posible e individualizado frente a la teoría
de la superespecialización que ya criticaba C. Chaplin en Tiempos Modernos, en la
década de los años 30.
-
La organización ha de permitir al productor aplicar sus propias teorías sobre el método de trabajo más conveniente para alcanzar la mínima calidad
perfectamente conocida por todos.
-
Dentro de unos mínimos aceptables, ha de
conseguirse suprimir la presión ajena sobre el ritmo de producción, siendo
únicamente el productor quien marque su propio ritmo, de acuerdo con el
resto de sus necesidades o metanecesidades.
Pero la nueva gestión que proponemos no se detiene en los
anteriores tres puntos, que en realidad pertenecen al
campo interno de la empresa; el desarrollo humano nos obliga a incorporar todo
el amplio mundo empresarial en tareas hasta ahora reservadas exclusivamente a
los gestores o administradores.
Todos,
en cada puesto somos gestores y administradores y la empresa ha de saber
integrar esas riadas de gestión y encauzarlas hacia un fin común, suprimiendo
los vectores dispersores de esa labor conjunta.
Ahora bien, esa labor
común no puede contraponerse a las necesidades de los otros entes sociales a
los que pertenecen los productores de la
empresa y que han de respetarse por ser de orden superior al empresarial,
admitiendo la nueva empresa la existencia de una ética tantas veces olvidada.
Esta incorporación de
todos los niveles de la producción a todos los niveles de la decisión ha de
entenderse con cuidado para no caer en el caos o en la anarquía en la que cada
cual marque su propia responsabilidad y quiera pasar el resto hacia el jefe o
el subordinado.
Ha de entenderse
que la
tarea unitaria ha de ser cada
vez más completa y que esto incluye tareas
hasta ahora reservadas a los altos niveles de la empresa, pero ha de entenderse también quela participación en tareas superiores está más cerca del derecho de
información que de un intento de gobernar
la empresa mediante el voto universal.
La empresa ha de gobernarse aristocráticamente y así el gerente no ha
de salir de un voto popular, pero ha de
actuar como si precisara todos los
días de ese voto popular.
Decía alguien que sólo
tienen Departamento de Relaciones
Humanas las empresas que no tienen relaciones humanas y esto ha de entenderse
como la recomendación de no concretar unas
vías de relación entre empresa y
empleados, sino sustituirlas por una perfecta compenetración de ambos, definiendo
los fines empresariales y la ética de la relación perfectamente de acuerdo con el ser
participativo del empleado y con su responsabilidad social ampliamente dibujada.
El objetivo final
planteado es lograr conjugar al unísono los
tres grandes estados que inciden sobre la labor
empresarial: Las necesidades de la Sociedad, los objetivos
empresariales y las
necesidades y metanecesidades de los empleados.
Este ente idílico que
hemos dibujado y que denominamos «empresa» cuenta con una fuerza, que en
el planteamiento teórico no hemos considerado por superflua,
llamada sindicatos. Nada más lejos de olvidarnos
intencionadamente de ellas, ya que si pueden
considerarse superfluos en un estado teóricamente
perfecto, son precisos como elemento de control y de
policía en el avance hacia ese fin propuesto por todos.
El sindicato puede
cuidar, mediante la utilización de elementos técnicos
suficientes, del buen reparto de los beneficios, manteniendo el valor de los
vectores que lo definen y a los que nos referíamos
anteriormente. El sindicato puede ser la aportación,
técnicamente responsable, de la demanda de control que
los estamentos de un nivel determinado requieren ejercer sobre
estamentos de superior complejidad técnica, científica o social.
Un sindicato que se, organice dentro de un orden de defensa de los intereses de la sociedad sólo puede encontrarse frente a una empresa que no haya comprendido su función social.
Los estados intermedios
son los realmente difíciles de resolver, son algo como vivir en una casa
en construcción pero, por otro lado, algo a lo que nos tenemos que
acostumbrar, porque es posible que las metanecesidades
se incrementen a más velocidad que la que se consiguen al resolver las actualmente
presentadas, actuando la empresa en consecuencia como un
ente integrado en una sociedad en desarrollo y a la que aporta su influencia
en la misma medida de su importancia y responsabilidad en el
mantenimiento del bien común del que es parte integrante.
2.-
APLICACIÓN A UN ASTILLERO
2.1.- Sistema
de trabajo
La puesta en práctica
de un sistema de gestión de las características del que nos ocupa puede presentar
dificultades; pueden surgir incluso de la fuerza sindical,
obligada por compromisos temporales a actuar en contra de ideas sociales avanzadas;
así, por ejemplo, pueden preferir una masificación del trabajador
a una situación de paro, consecuentemente con una mecanización de trabajos
duros o repetitivos. Más fácil será la implantación en un nuevo
astillero, pero aun aquí convendrá pactar de antemano las repercusiones que
los avances tecnológicos produzcan en el personal empleado,
en comparación con otros centros productivos semejantes, ya
que puede que se invierta en la mecanización de un proceso reiterativo
y se acabe colocando además en el proceso a un operario al
que sin duda convertimos en un elemento de la máquina.
Desde el punto de vista
de la subdivisión del trabajo es preciso señalar que conviene abandonar las antiguas
técnicas e incrementar la participación
intelectual del productor más modesto, dejando la iniciativa del proceso y formando grupos que terminen unidades. Singular responsabilidad recae en los mandos de la empresa, que integrándose en la nueva técnica tienen que incorporar a su tarea obligaciones sistemáticas diarias, mensuales y anuales, olvidando la antigua teoría patriarcal o de mero controlador, muchas veces a distancia. Hay que incrementar por ello el sentido de una responsable colaboración en todos los escalones del mando, para que comprenda que su tarea no sólo debe ser reclamar participación en las misiones sistemáticas de los
superiores, sino también participar en las misiones sistemáticas de sus
subordinados.
En general, la
aplicación del nuevo modelo de trabajo significa la obligación de
intentar organizar éste de forma que cada miembro del equipo tenga una tarea con
peso específico propio, que al menos represente un trabajo con un
cierto ciclo completo que permita al ejecutor conocer las ventajas o
inconvenientes de sus posibles innovaciones. '
Para ello, sin duda,
hay que organizar grupos de trabajo capaces de ejecutar tareas concretas y
completas, buscando en esta subdivisión de los procesos de
construcción un objetivo mucho más interesante que la
clásica especialización en funciones elementales.
Esto se puede ir
concretando de forma progresiva en función del avance social
alcanzado. La organización de estos equipos de trabajo no puede
hacerse de espaldas a la especialización que todo trabajo difícil y bien hecho
requiere, no se puede efectuar olvidando las categorías laborales dentro
de cada gremio, ya que son motores del progreso por ser
fuentes de creación de la verdadera iniciativa
privada, dentro de cuya filosofía está escrito este
trabajo. Por último, la delegación de autoridad, por definición,
ha de respetar el debido orden de relación dentro del astillero, que
ha de definirse en un necesario código de conducta o
abreviadamente en unas normas de disciplina de obligado
cumplimiento.
Un problema típico que
se presenta en un sistema organizativo enunciado consiste en el equilibrado
reparto de la compensación económica. Un nuevo sistema de
participación ha de ser desarrollado respetando las nuevas
ideas de organización. Este nuevo régimen de incentivo ha de considerar
las siguientes variantes:
Tener en cuenta la
participación en la producción de cada miembro de la comunidad empresarial.
Tener en cuenta la calidad de esa
participación.
Respetar dentro de un
orden de mínima productividad
las diferentes aportaciones cuantitativas voluntariamente
definidas por cada miembro de la comunidad.
Valorar debidamente,
tanto cuantitativa como cualitativamente, la importancia del trabajo dentro
del conjunto productivo total, en nuestro caso el barco.
2.2.- Tareas
especificas de la dirección
La nueva dirección es
la responsable del astillero en cuanto a que este conjunto armónico cumpla
con su misión, que definimos de la forma siguiente:
Permitir la
realización de la personalidad de un grupo, colaborando
al bien social en su faceta relacionada con el transporte
naval, creando para ello los medios más idóneos en cada
momento y situación.
Su tarea se desglosa en tres grandes grupos:
2.2.1. Elaboración de objetivos
Es decir, las previsiones de la
producción, armonizando los diferentes centros de producción. Para
ello precisa de una fuente de información estadística, del mercado y de las
nuevas técnicas, que le permita evaluar justamente las diversas
propuestas de resultados de los diferentes grupos de
producción, coordinarlos y satisfacer las debidas inversiones propuestas.
2.2.2. Decisión de ejecución
De las actividades previstas,
valorando y responsabilizándose de la puesta en marcha de
cada proceso unitario productivo.
2.2.3. Decisiones correctivas
Conociendo la forma de
modificar los programas de trabajo y el resultado que cada
alternativa promete en vista de la situación que en cada caso se presenta.
Las dos herramientas
que le permiten a la dirección actuar con eficacia dentro de las tres áreas
antes mencionadas se pueden materializar en dos fuentes de
producción que denominamos sistemas y que son: el sistema de planificación y control de producción y el sistema de información
2.3.- Sistema
de planificación y control de la producción
La idea básica
desarrollada se puede concretar en una frase: «Planificar es decidir» y al considerar
a todos los niveles de la producción con capacidad de decisión,
tendremos que admitir tantos niveles de planificación como
escalones jerárquicos precisamos. Cada nivel de jerarquía dispondrá
de una planificación en consonancia con su capacidad de
decisión, siendo natural que al disminuir el grado de
mando se modifique su libertad y, por tanto, se vigorice
su planificación, a causa
de ser más personificada la actuación y, consecuentemente, con menos posibilidades de modificación.
La planificación o la
decisión es el conjunto de medidas tendentes a conseguir, con el mínimo esfuerzo de
los medios productivos, la ejecución
de la tarea encomendada, en el plazo y
calidad requeridos, atendiendo a ejecutar estos trabajos dentro de
las mejores condiciones de seguridad e higiene de los que la ejecutan.
E1
conjunto de la función de planificación es una visión, con posibilidad de corrección, sobre todo el
ciclo productivo, que permita disponer del
conjunto de medidas correctivas para
alcanzar el resultado.
La planificación es
fruto de la falta de seguridad en un resultado, y tanto más
necesaria cuanto más
incierto sea éste.
Las funciones que hay
que desarrollar dentro de este sistema las agrupamos en la
siguiente relación que pasamos a concretar:
2.3.1. Planeamiento de la producción.
2.3.2. Preparación de los trabajos.
2.3.3. Programación y lanzamiento.
2.3.4. Control de avance de obra.
Estas actividades
productivas se complementan con otras auxiliares, muchas veces
desarrolladas por oficinas técnicas ajenas a
un astillero del tamaño que nos ocupa. A su vez estas actividades
las agrupamos en la siguiente lista:
2.3.5. Estudios de métodos y tiempos.
2.3.6. Estudios presupuestarios.
2.3.7. Control de costes.
2.3.8. Control de almacenes y compras.
En un astillero de
grado medio el motor y coordinador de todo este complejo
organismo lo constituye
el Comité de Planificación, verdadero corazón del astillero, que absorbe la tarea encomendada a la función
ejecutiva que se señalaba en el modelo
de gestión seleccionado y que concretamos
en:
a) Planeamiento del astillero.
b) Organización del astillero.
c) Repartición de tareas.
El comité de
planificación tiene un secretario, que es el Jefe de Planificación, encargado
de mantener las reuniones que periódicamente
se programen, llevar a la práctica
las conclusiones de las mismas y
vigilar la marcha del plan general.
Son miembros
permanentes del comité el Director del Astillero, el Jefe del
Departamento de Ventas
y los representantes de la fuerza
laboral. Asistirán al comité el resto de los jefes de departamento, de acuerdo con el orden del día, pero las conclusiones de cada comité han de repartirse a todos los jefes de departamento, como primer escalón de mando interno responsable hacia el interior de la marcha de la sociedad.
La misión del comité
consiste en la definición de los grandes ratios de
producción, coste y productividad relativa de cada sector del astillero, definiendo
políticas de subcontratación y compras y organizando los departamentos del
astillero para hacernos capaces de cumplir con los objetivos citados.
Este plan general aceptado por el Director del Astillero se
desglosa a cada departamento entregándole a cada uno su parcela
perfectamente medida y valorada.
2.3.1. Planteamiento
de la producción
Cronológicamente es la
función primera del control de producción. Para llegar a un concepto de esta
función imaginemos qué preocupaciones tenemos en el momento
de saber que una obra ha de realizarse. Se plantean las siguientes cuestiones:
1.- ¿En qué plazo tenemos que
realizar la obra?
2.- Necesitamos conocer con visión
de futuro los datos siguientes
Capacidad productiva de los centros de producción.
Cantidad de esta capacidad productiva que está ocupada con otras
anteriores.
De la obra nueva, hemos de conocer:
a) Proceso normal de
trabajo, señalando los tipos de exigencias técnicas que pueden ser modificadas
dentro de ciertos límites.
b)
Para cada parte en que se ha dividido el trabajo
se conoce su proceso normal y, por tanto, los centros de
producción que intervienen en su ejecución. Se han de conocer
las cargas de trabajo que cada centro de producción necesita consumir
para hacer la obra y, además, saber para cada período de tiempo
qué cantidad de carga es necesario invertir.
3.- Conocida en
forma actual y provisional la situación de capacidad de producción y cargas ocupadas,
así como las cargas necesarias para la nueva
obra y su reparto en el tiempo, se puede encajar ésta en el conjunto de las anteriores.
Puede ocurrir:
a)
Que la capacidad disponible (capacidad menos carga ocupada)
sea suficiente en todos los periodos de
tiempo para obtener la carga que necesita el nuevo barco y esto para todos los
centros de producción. En este caso la
obra en estudio se incorpora a la
producción sin tener que modificar el
método normal de trabajo que se haya considerado
mejor para ejecutarla.
b)
Que la capacidad disponible de todos o de alguno de los centros
de producción no sea suficiente en algunos de los períodos
para obtener la
carga que necesita la nueva obra. En este caso habrá dos alternativas:
- que pueda modificarse el proceso normal, atendiendo a las técnicas
susceptibles de ser cambiadas, y que esta modificación
permita un nuevo reparto de la carga necesaria para la obra nueva que sea
compatible con las capacidades disponibles.
- que no puede modificarse el proceso (por exigencias técnicas inamovibles) o
bien que, aún modificándose, no pueda ser satisfecho por la capacidad
disponible.
4.- Al incorporar la
obra nueva a las ya planea las, siguiendo el esquema anterior,
obtendremos:
a)
Posibilidad de cumplimentar el plazo solicitado.
b)
Mueva situación de capacidad ocupada para cada período de tiempo
de los centros de producción.
c)
La necesidad de subcontratación, en cantidad de obra y fecha
para la que es necesaria. Si el plazo no puede ser modificado y
se requiere mayor capacidad de trabajo en algún centro productivo.
d)
Las perspectivas de desempleo y en qué fechas aparecerá.
Conocida en
forma actual y provisional la situación de capacidad de producción y cargas ocupadas,
así como las cargas necesarias para la nueva
obra y su reparto en el tiempo, se puede encajar ésta en el conjunto de las anteriores. Puede ocurrir:
a}
Que la capacidad disponible (capacidad menos carga ocupada)
sea suficiente en todos los periodos de
tiempo para obtener la carga que necesita el nuevo barco y esto para todos los
centros de producción. En este caso la
obra en estudio se incorpora a la
producción sin tener que modificar el
método normal de trabajo que se haya considerado
mejor para ejecutarla.
b)
Que la capacidad disponible de todos o de alguno de los centros
de producción no sea suficiente en algunos de los períodos
para obtener la
carga que necesita la nueva obra. En este caso habrá dos alternativas:
- que pueda modificarse el proceso normal, atendiendo a las técnicas
susceptibles de ser cambiadas, y que esta modificación
permita un nuevo reparto de la carga necesaria para la obra nueva que sea
compatible con las capacidades disponibles.
- que no puede modificarse el proceso (por exigencias técnicas inamovibles) o
bien que, aún modificándose, no pueda ser satisfecho por la capacidad
disponible, en cuyo caso habrá que modificar el plazo de entrega de la obra.
4. Al incorporar la
obra nueva a las ya planea las, siguiendo el esquema anterior,
obtendremos:
a)
Posibilidad de cumplimentar el plazo solicitado.
b}
Mueva situación de capacidad ocupada para cada período de tiempo
de los centros de producción.
c)
La necesidad de subcontratación, en cantidad de obra y fecha
para la que es necesaria. Si el plazo no puede ser modificado y
se requiere mayor capacidad de trabajo en algún centro productivo.
d)
Las perspectivas de desempleo y en qué fechas aparecerá.
Con cuestiones resueltas en el punto 4
hemos dado un plazo de terminación de cada
unidad de obra, pero para ello ha
sido preciso una serie de acciones,
análisis, etc., que originan otra serie de preguntas que tenemos que contestar. Las principales son:
a.-
Cuáles son nuestras disponibilidades de materiales. En caso de
no ser suficientes, ¿en qué fechas debemos recibirlos para
cumplimentar plazo establecido?
b.-
Análogas a las anteriores preguntas referentes a materiales, habrán de hacerse
respecto a los planos constructivos y a utillajes especiales
c.-
¿Cuál es la situación de los subcontratas? ¿Cuál es su
posible capacidad?
d.-
Cuando
se reciban materiales, planos, etc. estos
deben tener, respecto al control de producción, ciertas características que los hagan utilizables. Debemos, por tanto, establecer las instrucciones, normas, etc., referentes a estos
puntos.
e.-
Los talleres de ejecución precisan una documentación de
trabajo. Deberá prepararse de acuerdo con una orden en el
tiempo y normas adecuadas y, después, distribuirse en los momentos
oportunos.
f.- Pero no es suficiente
el trabajo preparatorio que todos estos extremos abarcan. Es precisa asegurarse
de que las normas e instrucciones, los
plazos parciales y totales, se cumplen, y en caso de no ser así,
deben tomarse medida que permitan corregir
las desviaciones. También es
necesario deducir consecuencias que aumenten la calidad de los planeamientos futuros, nuevo datos, etc. Toda esta materia obliga a obtener controles de avance de obras en forma sistemática información estadística adecuada sobre resultados,
costes, etc.
La definición más
adecuada a la vista de todo lo anterior, según algunos
autores, puede ser la siguiente:
«Planeamiento es la
función de la planificación y el control de la
producción que prevé y coordina los medios disponibles y
los trabajos a ejecutar, de forma que éstos se realicen en
el menor plazo posible y al mínimo coste.»
Al prever los medios se
conocen las capacidades de producción, los elementos materiales, etc. Al
prever los trabajos se conoce su proceso y las cargas
que son necesarias para realizarlos, y dentro de éstas, las
cargas precisas en cada período de tiempo. Al coordinar los medios y los trabajos
se obtienen los plazos y se busca la máxima saturación
de la capacidad de producción, y al tener conocimientos sucesivos se puede
desencadenar una serie de actuaciones que
llevan al cumplimiento y éxito del
planeamiento.
Una característica fundamental
del planeamiento
es su anticipación respecto al momento del
desencadenamiento de la ejecución. Cuanto más anticipado
sea un planeamiento con respecto al comienzo
programado de la acción, más probabilidades hay de que pueda cumplirse.
Ahora bien, la anticipación con que
preparemos el planeamiento depende de circunstancias exteriores a la
planificación. La principal es obtener la información técnica (pianos y
especificaciones) que definiendo el qué, permita
calcular el cómo y el cuándo. Los planos iniciales dan poca
definición de la obra, pues el suministro de los planos constructivos está
adjunto a la propia ejecución.
Atendiendo a esta
consideración podernos formular una primera regla:
El planeamiento debe
alcanzar un grado de desarrollo seleccionado con la
precisión posible en cada momento.
En general, ante una
primera consulta el astillero podrá conocer un orden
aproximado de fechas
suficientes, pues el astillero tendrá a su disposición datos básicos de cada tipo de buque de su catálogo; por ejemplo, en forma de diagramas PERT reducidos que sirvan para esta primera respuesta.
Es importante que un
astillero intente reducir lo más posible el catálogo de tipos
de buques, pues siendo en cada tipo y tamaño distintas las relaciones
entre las cargas de trabajo de cada gremio, si el abanico es grande se
producirán descompensaciones perturbadoras
en los productores y faltas de
saturación en las máquinas disponibles,
salvo si el astillero tiene un proceso de trabajo con pequeño valor añadido que haga más fácil adaptarse a diversos tipos de buques.
Un planeamiento más detallado,
consecuente con un grado de consulta más cercano al momento de contratar, debe
poderse resolver disponiendo de diagramas PERT totalmente
desarrollados, adaptados a las facilidades del astillero
y a la industria auxiliar disponible y capaz de introducirse en un ordenador que
resuelva el problema.
El planeamiento
quedará materializado en cuadros, gráficos, etc., que a título
orientativo pueden
ser:
a.-
Diagrama GANT de todos los buques a construir con indicación
de fechas de comienzo y terminación de los acontecimientos
más importantes (Acero, Armamento, Puesta a Flote, Entrega,
etc.). También se incluirán diversos datos del buque (peso
muerto, armador, etc.).
b.- Cuadros con los cargos
de horas por buque en Acero, Armamento, Varios y Total de la Factoría, a lo
largo del año y con datos de la plantilla prevista, etc.
c.- Plan General de
Acopios y suministros técnicos (delineación) más
importantes o característicos.
El planeamiento es
una tarea específica del Comité de Planificación, que hará
uso de los órganos del Astillero coordinados por el Jefe de Planificación,
que es la persona responsable de trabajo del Comité y quien
prepara la documentación que se precise para su trabajo interno.
2.3.2. Preparación del trabajo
La tarea consiste en
sacar del planeamiento detallado a que hacíamos referencia
las tareas globales y subdividirlas en tareas de grupo de forma técnicamente
factible. La oficina de preparación del trabajo actúa como
la intendencia en el ejército, suministrando a la fuerza
laboral todos los elementos necesarios para el trabajo, que son:
Planos
e informaciones técnicas que les permiten afrontar la obra,
para lo cual éstos han de llegar a su debido tiempo y con el suficiente detalle.
Materiales
precisos para el trabajo, haciendo los necesarios documentos que sirvan para
el despacho y control de los mismos y los
precisos procesos de movimientos para que el grupo de trabajo se encuentre con el material necesario, a pie de
obra, y una vez terminada la tarea se la dote de los medios para
entregarla en su lugar de destino.
Valoraciones
y estimaciones de inversión que permitan conocer las
desviaciones entre lo previsto y lo realizado, con vistas a
una justa distribución
del beneficio obtenido.
Cabe analizar la
cuestión un poco más y podemos preguntarnos: ¿En qué forma puede hacerse esta
función? ¿No es ésta una función de estudio de métodos y tiempos?
Es conveniente hacer notar aquí qué métodos y tiempos
es la función que investiga, analiza,
estudia y, como consecuencia, determina los métodos mejores para
realizar las operaciones y establece las tablas de tiempo tipo para
ellos. Preparación del trabajo, utilizando los estudios de métodos
y tiempos, para
su aplicación a cada caso
concreto y particular, confeccionando
la documentación que incluya todos los datos que hemos señalado en la definición. La función de preparación del trabajo es técnico-administrativo, y confecciona todo el dossier de documentos
de producción. Es preciso que los preparadores sean agentes técnicos, con conocimientos adecuados, ya que el trabajo no se puede considerar
repetitivo.
Para realizar la
preparación del trabajo se precisa conocer la obra, en todos sus detalles, con precisión; exige, por tanto, la posesión de unos planos constructivos de suficiente exactitud, con especificaciones,
listas de piezas, etc.
Lo específicamente
concreto de esta actividad referida al astillero que tratamos
de analizar, es el sentido que le damos a la definición de tarea unitaria.
Insistimos en que, sin dejar a un lado la necesaria
especialización de algunas tareas, los operarios deben saber
y poder ampliar el campo de su especialidad para que el trabajo incremente
la aportación personal. En un astillero como el estudiado
esto es relativamente más fácil que en unidades productivas de mayor
importancia.
Así, por ejemplo, será
suficiente una descomposición en las siguientes tareas globales para la construcción del
casco:
Elaboración de perfiles para popa. Elaboración de
perfiles para la zona maestra. Elaboración de perfiles para la
proa. Elaboración de planchas planas (se puede dividir en grupos de bloques a que se
destinen). Elaboración de planchas con una curvatura (se puede dividir en grupos de
bloques a que se destinan). Elaboración de planchas con más de una curvatura (se puede dividir en grupos de
bloques a que se destinan).
Elaboración de paneles planos. Elaboración de primeras prefabricaciones (se pueden dividir en grupos de bloques a los que se destinan). Elaboración de cada bloque de 2 dimensiones o 3 dimensiones. Montaje
del buque (se puede dividir en 2 ó 3 zonas).
Pruebas de estanqueidad.
Cuanto menor sea el
número de tareas, menor será el error que se cometa al valorar cada una
de éstas, en puntos de presupuestos; y si admitimos una serie de
subdivisiones, como señalamos es para
permitir una reducción de los stocks intermedios
precisos para el funcionamientos y para mejorar el control de producción, permitiendo
una mejor coordinación de los trabajos.
2.3.3. Programación y lanzamiento
Preparada la
documentación de producción, labor que ha realizado la oficina de
preparación del trabajo, es preciso que esta información se programe,
previsión a corto plazo, con el máximo detalle y teniendo en
cuenta todas y cada una de las condiciones actuales del
taller, gremio o sector.
La situación es la
siguiente: tenemos un plan detallado que determina unos
momentos de comienzo de una serie de obras, obras que son parte del
todo que es el producto. Tenemos también los documentos que definen con el
máximo detalle cómo se hará cada obra parcial, o aún más cada
parte componente de cada obra parcial.
Por otra parte, por la
documentación preparada sabemos el material necesario. Entonces
tenemos las fechas de comienzo y tenemos el conocimiento de los materiales
precisos, siendo lógico que el envío de la documentación se
realice en el momento oportuno para que la obra comience en la
fecha prevista por el plan. Y que se envíe una documentada que
indique: «Hágase tal cosa», cuando pueda realizarse el trabajo.
La distribución es, por
lo tanto, la función de planificación y control de la producción que realiza
el envío de la documentación de trabajo, en las fechas señaladas en
el planteamiento, y siempre que existan materiales para ejecutar el trabajo
y medios disponibles para su ejecución.
Por lo tanto, la
función de lanzamiento está íntimamente ligada a la función de
programación. La función de programación es la encargada de actualizar
constantemente los medios productivos, compensando éstos
y procurando que la producción
se mueva dentro de los márgenes que el planteamiento
ha previsto.
Esta oficina informará
de los retrasos o adelantos que se produzcan para que planeamiento modifique
las previsiones.
La misión de
programación y lanzamiento es táctica y de la responsabilidad
del jefe de trabajos.
Situémonos en el
taller; ¿Cuál es la situación diaria que se produce? En
todo momento, una de las funciones básicas del jefe es distribuir el trabajo a sus hombres,
asignándoles la tarea correspondiente, proporcionándoles los medios para poder ejecutarla
(instrucciones, materiales, planos, utillajes,
elementos auxiliares, etc.) y dándoles la orden
de que comiencen su realización. Para
esto debe actuar:
1º.-
Provisionalmente, comprobando que todos los elementos que
precisa la tarea están dispuestos.
2º.-
Dando instrucciones al equipo de operarios que
les permita realizar el trabajo en las mejores condiciones
de calidad, tiempo y seguridad.
3º.- Ordenándoles que comiencen la
tarea.
Durante el trabajo, el
jefe directo del equipo ejecutante tiene que vigilar la
calidad y cantidad del trabajo, así como la seguridad de los hombres
que lo realizan, para corregir cuanto sea necesario
y antes de que el posible error o defecto tenga lugar.
Estas funciones son el reflejo de la responsabilidad
que tiene todo jefe en la calidad, cantidad
y seguridad de la producción y sus medios.
Al terminar el trabajo, han de obtenerse los
datos sobre tiempo invertido, dificultades surgías,
sugerencias para mejorar el método opera etc.
2.3.4. El control de avance de obra
El sistema del control de la producción es esencialmente una
herramienta de ayuda a la decisión, destinado a proveer a
los responsables del astillero de elementos para la elección ante las
posibilidades alternativas. Permite satisfacer el programa de órdenes
de fabricación, conjugando el mejor
aprovechamiento de la
mano de obra y de máquinas existentes, proporcionando
un conocimiento exacto del estado
actual del Astillero y un avance preciso del estado futuro.
Para llegar a este
fin, deben ser utilizados cierto número de datos
básicos. La mayor parte de ellos ya existentes para otros
destinos (control presupuestario, gestión de stocks, nómina, etc.).
La recopilación de
datos se debe efectuar lo más cerca posible del punto de
procedencia, en el mismo instante en que se produce la información,
asegurando la transmisión más rápida a los diversos destinatarios
y en todo caso procurando que la fuente de suministro del
dato sea la misma para todo el astillero. El estado del Astillero y de la
fabricación se conoce analizando la situación en el tiempo y
en el espacio de los siguientes elementos:
De los utillajes.
De la mano de obra.
De las máquinas-herramienta.
De
las órdenes de fabricación.
Del
flujo de los productos.
Y su conocimiento
supone un instrumento de gestión para los responsables de la marcha de la
producción y del rendimiento de los medios puestos a su disposición.
Como característica
importante, destacamos que se trata de un «control dinámico de la producción»,
es decir, no es una «fotografía» en un día determinado, sino
una «película» donde se puede ver la historia pasada, así como establecer la
tendencia de la producción futura.
Por tanto, la
información contenida en el Control de Producción la
podemos concretar en los puntos
siguientes:
l.
Información sobre los recursos invertidos en las obras o
actividades contenidas en el Plan de Objetivos en un período determinado, así
como el avance de las mismas medido en unidades de
producción (PP).
2.
Información sobre la evaluación de la producción en los
períodos anteriores al de la fecha de control.
3.
Previsión de lo que se espera conseguir a la vista de la tendencia pasada y
actual de la producción.
4.
Dar información sobre la situación del inmovilizado de
producción y su variación a lo largo del tiempo.
Los objetivos a
cumplir por el Control de Producción son:
Dar
información a los distintos niveles y sistemas de aquellos
parámetros de los que son responsables, permitiendo prever
la acción con el estudio de los medios adecuados (técnicos, humanos,
etc.).
Trabajar
en talleres y grupos de operarios con un cierto grado de
libertad, pero teniendo las acciones integradas en los objetivos generales.
Establecer un
sistema nervioso de todas las actividades
(producción, delineación, acopios, etcétera) que permita reaccionar y tomar la acción adecuada en cada caso y nivel.
Un Astillero construye
buques con el trabajo de unos gremios que dedican cierto tiempo a la fabricación
de los mismos. Tenemos pues tres parámetros básicos a controlar (buques,
gremios, tiempo), para obtener información sobre la producción. La
combinación de los parámetros anteriores nos dará los posibles caminos de control de la producción. El control se puede realizar, por lo tanto, en base a las siguientes variantes:
Por
BUQUE-TIEMPO, presentándonos un estado de avance de obra y de
inmersión en cada uno de los buques del programa.
Por
GREMIOS-TIEMPO, y para todos y cada uno de los buques del plan
de objetivos, presentando un plan de cargas de trabajo y el avance en
el mismo.
Por BUQUE-GREMIO, que corresponde a la recogida de datos estadísticos de cada uno de los buques, pues no aparece el parámetro tiempo.
Es importante tener presente, a la hora de
establecer el Control de Producción, las
siguientes propiedades o
características:
a) El Control de Producción dará las informaciones de forma sintética. A medida
que se as tiende en la línea jerárquica irá en aumento la síntesis. Hay que
huir del «burocratismo» o exceso de datos.
b)
Las informaciones recogidas han de ser significativas,
es decir, que permitan detectar el volumen y evolución de la
producción.
c)
El Control de Producción reflejará, de forma explícita, las
desviaciones que se produzcan con respecto a
las previsiones, así como la tendencia
previsible de no tomar medidas correctas.
d) En
cada Control de Producción debe existir un paquete de
información, que sea común a dos niveles consecutivos, con la
misión de que para un nivel sea objetivo a cumplir y para el inmediato superior
sirva como control de ese objetivo.
e)
Al Control de Producción son aplicables el resto
de las cualidades que debe reunir todo tipo de información, De
ellas destacamos la de la oportunidad es decir, que llegue a
tiempo para que las medidas correctoras sean eficaces.
f)
El Control de Producción será periódico ya que su
eficacia radica en la actualización sistemática.
g) Los cuadros numéricos deben ir
acompañados de representaciones gráficas cuando estas resulten
significativas y den más claridad a la información.
h)
El Control de Producción ha de ser normalizado
en cuanto a cuadros gráficos, formas de representación y
símbolos, cifras, etc. El control de producción es en realidad una medida del
avance de la obra.
Para la medición del
Avance de Obra en el caso de un Astillero, dada la variedad
y complejidad de los buques, es preciso hallar una unidad física que
nos permita establecer la obra realizada Por ello nos vemos
obligados a medir el Avance de Obra en «puntos del presupuesto» (PP),
que definiremos más adelante.
Por otra parte los
plazos de construcción de los buques son largos frente a los
períodos de control lo cual hace más complejo el problema.
Para abordar el
problema en los buques, descompondremos éstos en unidades
físicas o en actividades que necesitarán un determinado número
de PP para realizarlas.
Para cada una de estas
actividades tendremos unas Horas Previstas que serán deducidas por una valoración
o estimación de los rendimientos previstos (horas previstas para producir un
PP)
Una vez realizada la
actividad habremos utilizado un número de horas determinadas que llamamos Horas
Invertidas y que puede ser mayor, igual menor que el previsto.
El avance de la obra se
medirá en puntos del presupuesto realizados (PP) en el período de` tiempo
analizado.
2.3.5. Métodos y
Tiempos
El primer problema que
se presenta a la hora de hablar de métodos y tiempos es la definición del
objetivo, cosa en la que
naturalmente todos coinciden,
y la definición de la unidad de medida.
El objetivo de una
oficina de métodos y tiempos es claro. Se trata
simplemente de analizar los procesos elementales, simplificarlos, mejorarlos
para obtener un mejor tiempo, una mejor calidad,
una mayor seguridad para el operario y un costee
más reducido. Estos procesos elementales se han de agrupar de la
forma más adecuada a las disponibilidades maquinas
y sistemas que tenga el Astillero. La oficina de
métodos actuará con estos elementos de trabajo compuestos
igual que lo hizo con los elementos
simples.
Naturalmente, un
sistema de feed back alimentará a esta oficina de datos
reales que le sirvan para mejorar sus bases de cálculo. La
unidad de medida de la producción es un gato
polémico. Normalmente
se ha venido usando la hora/hombre
que se suponía a rendimiento constante.
Esta hora hombre (HH) en sistemas sindicales rígidos, ha supuesto una gran dificultad para el aumento de la productividad ya que las dos constantes normales:
a)
El deseo de todo el mundo de trabajar menos
horas
b)
El deseo de no trabajar a un ritmo mayor.
No han sido capaces
de ser superadas en sus efectos por las normales
mejoras en los métodos y así solo se consigue una mayor productividad a base
de inversiones que supongan un cambio, incluso, de fábrica. Hay
que separar el concepto hora/hombre del concepto trabajo realizado. Objetivo psicológico de
alto valor estratégico. Proponemos
dividir el trabajo en los barcos en puntos de presupuesto (PP), así cada
punto de presupuestos será calculado
de una vez para siempre y será constante
a lo largo del tiempo.
Un PP puede definirse
como el trabajo realizado con la tecnología existente en el astillero para cada
gremio en 1977 por cada 1.000 pesetas de jornales pagadas
(retribución directa e indirecta de la mano de obra).
Naturalmente los PP atribuidos a un barco tienen que permitir
un precio de mercado internacional competitivo, teniendo en cuenta
las particularidades del negocio marítimo y la
tecnología desarrollada. Los
PP de un barco son un asunto a negociar con las fuerzas
sindicales y su valoración, para los diferentes tipos de buques, son un
punto de partida fijo y estable. El número de PP de un barco se modifica cuando cambia la tecnología, en general esto obligará a un estudio de tiempos que ha de ser aceptado por
todos los miembros de la empresa de acuerdo con la filosofía desarrollada en
la primera parte.
Esta valoración tiene
también su dificultad, por ligar la producción y la
remuneración. El fijar el precio del PP supone que hay que pagar una cierta
cantidad por cierto trabajo y profundizando en esto aparecen las siguientes
dificultades:
a) ¿Cuándo hay que pagar
por PP producido?
b)
¿Qué margen de beneficio se ha de obtener para garantizar
la supervivencia de la empresa?
c)
¿Qué calidad del trabajo será aceptable y pagadera?
d) ¿Qué relación ha
de existir entre la mayor producción y la mayor retribución?
A la fuerza sindical, dentro de su
colaboración con el resto de la fuerza empresarial, se le presentan asimismo
una serie de preguntas a las que se precisa contestar.
e) ¿Cuál es el
precio mínimo del PP que me garantiza un salario mínimo aceptable?
f) ¿Cómo salvar los
casos de rechaza por mala calidad?
g) ¿Cómo y en qué
medida interesa aceptar la posibilidad de que se modifique el salario mínimo
mediante la aceptación de mayores rendimientos?
h) Si la mayor
producción produce reducción de costes generales, ¿cuál es la forma de distribución
del nuevo margen?
La fijación del valor de un PP está sujeta
a la respuesta humana con toda su complejidad, lo que puede producir problemas
laborales que se presentan como rechazo lógico de los tiempos establecidos,
tanto más importantes cuanto más personal y concreto sea este valor, de aquí la
importancia de la agrupación de tareas elementales como remedio de errores
locales.
Existen definiciones técnicas de lo que es
la «actividad normal», a la cual referirse para las correspondientes
correcciones de la actividad medida, «la actividad normal» no es la que se
basa en una norma técnica, sino en lo que es «moda» o media de la actividad del
grupo.
Es preferible la solución de salvar el
problema no planteándolo. Valorar el trabajo en puntos y no en horas, aunque en
principio un punto equivalga a una hora. Los puntos son unidades de
facturación a precios internacionales de sobra conocidos.
El problema de otra
forma se convierte en una cuestión sociolaboral y la técnica del
oportuno tratamiento no podrá ser ya la aséptica y fría aplicación
de unas tablas de cronometraje.
El ajuste de una tasa
de producción no pasa de ser un presupuesto técnico, pero ¿con qué dinamismo
será aplicada por el productor?. Aquí entramos en el
área de las metanecesidades definidas en la primera parte, Herzberg estimó
que:
a)
Un empleo debe representar la posibilidad de conseguir una experiencia personal de
superación en la vida.
b) El trabajo ha de ser interesante para el que
lo ejecuta.
c) La mejora en los
métodos de trabajo ha de tener en cuenta al hombre con toda su complejidad.
d) El planteamiento de la
cuestión ha de estar de acuerdo con el desarrollo empresarial que hemos
indicado.
El mismo Herzberg
clasificó los factores de trabajo en:
Factores Higiénicos:
Su presencia en grado suficiente hace posible
el trabajo, pero su mejora no lo aumenta. Por el contrario, su
déficit deteriora el trabajo y el rendimiento. Los factores higiénicos
son: salario, condiciones ambientales físicas, seguridad
física, seguridad social y las protecciones diversas.
Factores Motivadores:
Estimulan la energía humana
y la dirigen a la resolución de dificultades progresivas. Los
factores motivadores son:
La oportunidad
para practicar lo que se sabe hacer, las dificultades
del trabajo que constituye un reto no rutinario. El reconocimiento
de méritos y éxitos y un trato
estimulante, personal y adecuado.
El problema aparece por
el hecho de que resulta muy difícil conseguir que las tareas especializadas
y repetitivas adquieran interés. Una solución a esta dificultad puede
hallarse evitando señalar tareas simples y
rutinarias y, por el contrario, dando
cierta complejidad y libertad a los puestos de trabajo.
Por el hecho de no
encontrar interés en el trabajo en sí, el productor hace un
desplazamiento, de la zona de interés y busca las satisfacciones en otras áreas,
convirtiendo a los factores higiénicos en instrumento de su
descontento.
2.4. El control de Avance de obra
2.4.1. Sistema de Información
El Sistema de
Planificación y el Avance de Obra quedarían cojos sin el Sistema de
Información, que es el motor de los dos
primeros y la materia prima para la toma de decisiones, ha de estructurarse
teniendo en cuenta las necesidades de la planificación y del control de avance
de obra, en las tres direcciones posibles:
arriba
- abajo
horizontal
abajo
– arriba
El sistema ha de ser
capaz de superar las dificultades creadas por las personas que lo utilizan y
lo alimentan principalmente aquellas que lo pretenden utilizar
para fines egocéntricos o de rivalidad y, por otro lado, filtrar
los datos inseguros que invalidan todas las conclusiones.
Por otra parte el sistema ha de garantizar el cumplimiento
de las cualidades que toda información debe cumplir:
Información
despersonificada.
Información
con circuitos conocidos.
Información
rápida.
Información
oportuna.
Información
exacta.
La información se nutre
de datos. Llamamos “dato” al registro de un hecho.
Los
datos se tomarán allí donde se producen los
hechos y se plasmarán en documentación
que irá directamente a un “Control de
Información” sin ninguna manipulación
intermedia De esta forma los datos serán
únicos y no nos encontraremos con
información contradictoria sobre unas misma actividad.
Para implantar el
sistema de información de la producción es necesario:
1) Hacer la matriz de información de la producción. ¿Qué quiere cada nivel de la Empresa? y ¿Cómo lo quiere?
2) Definir los datos. ¿dónde se producen? ¿cómo se
captan? y ¿cómo circulan?
3)
Definir las técnicas de tratamiento de los datos para llegar a la
preparación de los informes a todos y cada una de los niveles de la Empresa,
Los hechos se producen
en el nivel operativo y allí darán lugar a los datos. Los
documentos recogidos irán directamente al Control de la
Información. De los datos se obtendrán
en tiempo real, según los medios disponibles y características del informe
que se precise, los datos que se preparan con destino a cada
nivel de producción que será repartido periódicamente a los responsables correspondientes.
El esquema expuesto
supone una centralización de los datos e informaciones de
producción que, en definitiva, establecen un control centralizado, pero
no es una función de vigilancia ejercida sobre personas. Es un
método de vigilancia en el propio servicio y en el de las
personas bajo la autoridad del implantador, para conocer los resultados de
la gestión y tomar decisiones correctoras al fin que se ha
definido como objetivo y que previamente ha sido aceptada por el grupo.
En el primer sentido
(el negativo) sólo se puede alcanzar el éxito cuando las
medidas sean rigurosamente
exactas. En el segundo, el éxito se alcanza
por regulaciones sucesivas
introducidas por toda la familia productiva
que permite alcanzar el éxito aun partiendo
de fuertes errores de base.
2 4 2, El Control del Rendimiento
Hay que tener una
medida y una forma de medir para conocer la evolución de la marcha del astillero
con respecto al plan pensado.
Cuanto más control
puede pensarse que hay más seguridad en el dato obtenido, pero cuanto más
control más se prepara el subordinado para no ser sorprendido por
un control que le resulte negativo, por lo que aunque el control de rendimiento
es inatacable dentro de un orden de buena organización, su medida
en forma directa no pasa de ser una forma histórica que provoca actitudes contraproducentes
entre los medidores de tiempos y los operarios, sin que esta tensión pueda ser
animadora por una actitud leal y sinceramente técnica de los
tasadores de tareas.
La actitud del medio
social en que se mueve la nueva empresa está en contra del control minucioso
y personal y consecuentemente del resultado de este control, el
régimen de incentivos, basados en un control cuantitativo,
que algunos consideran «propio de una sociedad industrial clásica
y poco evolucionarla», y se tiende a la fijación de los cupos de trabajo más
bien en base a una actitud negociadora entre fuerzas laborales.
Se busca el
establecimiento de una actividad estándar que logre la
ejecución de los trabajos a un coste laboral que permita su venta, esta línea está perfectamente conforme con la unidad de
medida PP del que hemos procurado dar una idea.
Las nuevas oficinas de
control se han de mentalizar en que se deben evitar las medidas directivas
y sobre el terreno del cronometraje de las operaciones,
sustituyendo este antiguo sistema por otro más acorde con los
tiempos y basado en métodos de análisis indirectos.
Ha de tenerse muy en
cuenta que los tiempos obtenidos
son una media estándar del avance más que la
base de un sistema de incentivar actitudes particulares distintas, poco
deseables tanto en sentido positivo como
negativo por lo que suponen de desviación sobre lo previsto.
La mejor defensa de
nuestro PP es la posibilidad de desligar el asunto «tiempos» del asunto «salarios».
Consideramos que el nuestro o todo aquel sistema que sepa cumplir con este
objetivo están en la línea de una nueva gestión, que pretenda hablar de tiempos
con la técnica como argumento y de salarios con argumentos de coste de la vida
y de reivindicación social.
Hay que olvidar la ya
vieja teoría de salvar la producción haciendo que trabajen más los que ya
trabajan y sustituirla por una economía en los gastos de gestión y
administración y por una sana mecanización que se haga cargo del esfuerzo
físico dejando al operario como un inteligente operador de máquinas.
3. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN E
INFORMACIÓN
3.1. Documentos del
trabajo del Comité de Planificación
3.1.1. Presupuesto del Astillero Desglosado en Centros de Responsabilidad
Su formación comienza a partir de los
gastos imputables por la Dirección Administrativa, teniendo en cuenta los
presupuestos generales de la Sociedad, la política de personal y cualquier otro
aspecto que pueda modificar la cifra de inversión. Sirve para rellenar una
primera columna que nos refleje estos gastos divididos en conceptos y cuya
suma total es el coste fijo del Astillero. Esta cifra debe incluir los
jornales del personal fijo con sus horas extraordinarias previstas, la energía
eléctrica y otros servicios en una cierta proporción que se acuerde y cuantos
gastos la experiencia nos indique que tienen un fuerte aspecto de gastos
fijos.
En horizontal dispondremos todos los
centros de producción, que denominaremos Centros de Responsabilidad, no deben
ser demasiado minuciosos los desgloses, se puede hacer una primera sábana con
cinco divisiones:
a) Gastos no
directamente repercutibles en las fases de trabajo (oficinas técnicas,
comerciales y de personal).
b) Gastos de los
procesos de acero,
c) Gastos de los procesos de armamento.
d) Gastos de los
procesos de compras y gastos de materiales,
e) Gastos financieros producidos por los
stocks.
Una segunda división más detallada nos
llevará a un desglose de cada grupo anteriormente reseñado y que en principio
puede incluir los siguientes:
a-1: Gastos de
dirección del Astillero.
a-2: Gastos de
dirección comercial.
a-3: Gastos de
administración de personal.
a-4: Gastos de la
oficina de contabilidad.
a-5: Gastos de la
oficina técnica.
a-6: Gastos de los
servicios de organización,
a-7: Gastos de los
servicios de mantenimiento.
b-1: Gastos de
clasificación, almacenamiento y coste del material de acero.
b-2: Gastos de
elaboración y forja de elementos
b-3: Gastos de
prefabricación de dos dimensiones.
b-4: Gastos de
prefabricación en tres dimensiones.
b-5: Gastos del
montaje de la estructura en dique o grada.
c-1: Gastos de los talleres de tubería.
c-2: Gastos de los
talleres de equipos.
c-3: Gastos de los
montadores a flote.
d-1: Gastos de la
oficina de compras.
d-2: Gastos de los almacenes.
d-3: Gastos de
transporte de materiales.
e-1: Intereses
ocasionados por el desfase entre abonos y cargos.
3.1.2. Producción y
venta de servicios internos
Cada fase de las arriba señaladas, a modo
de ejemplo, tiene una producción que ha de vender a un centro productivo o a un
barco, centro receptor del coste total final, al precio estándar resultante de
dividir el presupuesto de gastos entre las unidades de producción previstas
para el año.
Se proponen las siguientes unidades de
producción:
a-l
: Los PP del programa general del Astillero
a-2:
Los PP del programa general del Astillero
a-3: El producto de
los trabajadores por días de trabajo (no se considera la propia fase)..
a-4: Las pesetas
pagadas; este valor de la producción tiene dos aspectos, uno de carácter
variable que incremente los costes variables,
a-5:
Los PP del programa general del Astillero.
a-6:
Los PP del programa general del Astillero.
a-7: Se definirán
unos puntos de mantenimiento y servicios que se usarán a efectos internos.
Estos puntos tendrán un incremento de precio anual en la misma forma que los
PP.
b-1 a c-4: Los PP del programa.
d-1: Las pesetas pagadas en compras y
gastos de materiales en forma similar a la considerada en (a-4).
d-2: Incremento en los costes de los materiales
despachados.
d-3: Se estimarán
unas tarifas en función de los pesos y de las distancias. Las grúas fijas y
móviles facturan a las tareas para las que trabajan.
e-1: Partiendo de la base de que existe un programa óptimo de producción (mínimos stocks y máxima velocidad de producción) y un programa previsto
de ingresos por facturación, se ha de estimar
un gasto de dinero para los intereses intercalados. Se admite que se divida
entre las fases (b-1) a (b-5),
(c-l) a (c-4), (d-1) y (d-2) cualquier adelanto
sobre la fecha prevista puede incrementar los gastos de ese proceso en los
intereses ocasionados por el coste de
los materiales más el valor añadido
en el proceso y en los procesos anteriores.
3.1.3. Libro de actividades
Para la preparación de
este libro habrá que hacer un estudio previo del buque donde se establezca:
Descomposición y orden de montaje de bloques de acero.
Definición de módulos de armamento.
Armamento adelantado.
Premontaje, etc.
El libro de actividades del buque será integral; es decir, incluir
las correspondientes a dibujo, pedidos, acopios, trabajos de
acero y armamento, pruebas etc. El
libro de actividades podrá desarrollarse en varios niveles, de forma que se pueda avanzar en la definición de detalles a medida que se disponga de mayor conocimiento del mismo. Como casos extremos, en una primera etapa, tendríamos sólo tres actividades delineación acero y
armamento. En la fase final podríamos
llegar a un libro de actividades
con el detalle correspondiente a destajos, boletines o similares.
Para hacer posible este
desarrollo progresivo del libro de actividades, será preciso estudiar los procesos
de producción que nos permitan establecer normas o redes
estándar aplicables a cualquier tipo de buque.
Con ello tendríamos gran agilidad para la preparación de las previsiones, dando
respuesta a las exigencias de producción.
El libro de actividades
incluirá una valoración en PP, la duración en tiempo y los recursos precisos
que, como media, se necesitan para el plazo lógico de ejecución de cada tarea.
En el libro de
actividades se indicarán con toda claridad qué tareas
han de ser consideradas directamente repercutibles en presupuestos y cuáles lo son a través de otras (indirectos) para conseguir
de esta forma que este libro sea a su vez el libro de presupuestos.
La razón de su
valoración en PP consiste en la necesidad de que el
libro sólo sea modificable en función de la tecnología a aplicar
y que sea fácil mente transformable en pesetas. Los trabajos que
normalmente se efectúen contrata serán considerados materiales.
El último desglose
(cuarto nivel) es la relación de tareas que comprenden las
tareas. Consideramos obsoletas las antiguas divisiones de los trabajos
en gremios que además hacían que las secuencias del trabajo
fueran rígidamente paralelas a las divisiones
gremiales. Esto no significa que no deban existir organismos centrales de tecnología y mantenimiento para los antiguos gremios. El esquema ofrecido es en todo similar al del ejército, en donde las divisiones tienen
integradas en ellas a unidades de
diferentes arma que operativamente
trabajan juntas pero que para sus
necesidades logísticas tienen a sus organismos centralizados por simples motivos de simplificación. El maestro de soldadura, por ejemplo, se convierte en el investigador de la soldadura, el preparador de cursos de perfeccionamiento, el mantenedor de las máquinas y, en el staff, asesor
de los procedimientos y
recomendaciones, olvidando su
antigua responsabilidad sobre la cantidad
de producción de su gremio.
3.1.4.
Planeamiento general de las obras
Es el resumen de un
grupo de documentos que, cada vez con mayor detalle, van indicando los
diferentes escalones del trabajo las fechas y orden en que se han de
efectuar las tareas.
Normalmente será un
diagrama de barras, tipo gang, en el que mediante líneas se indiquen lo procesos
importantes y mediante señales los acontecimientos con
repercusión importante para la marcha de los trabajos. Este esquema ha de
incluir todos los barcos del programa y estará basado en pocos datos muy
generales:
Horas de las tareas del tercer nivel para cada centro de responsabilidad.
Ocupación de diques o grados de construcción.
Acopio de los motores principales y del acero.
Finalización de los trabajos.
El astillero ha de
tener un diagrama pert de relaciones básico para estas tareas con sus posibles
solapas, del orden de las 25 actividades, que
permita a la dirección tomar las más
rápidas decisiones a la hora de contratar o de modificar el programa. Este minipert ha de incluirse en el programa antes de un contrato para observar las repercusiones
en el plan de objetivos.
El plan de objetivos es
el listado del diagrama de barras, del que hablamos, completado con los presupuestos
desglosados y los precios estándar correspondientes y con
cuantos detalles se estimen precisos, teniendo en cuenta que a mayor detalle
más dificultad en el exacto cumplimiento del plan.
3.1.5. Listados generales de actividades
Tienen la misión de
desglosar el plan de objetivos en planes parciales para cada
centro de responsabilidad, de forma que todos ellos presenten una
unidad de acción. Naturalmente, al incluir una nueva obra a
través del minipert se producirá una situación transitoria; en general, esta
situación supondrá una menor carga de trabajo, si hemos
sido prudentes a la hora de valorar las solapas de las
actividades del minipert, que en ningún caso, y sin previos
estudios, debe agotar los coeficientes de seguridad.
Los listados generales
de actividades tienen como base el pert de cada barco descompuesto en tareas o
actividades y el conjunto de perts de todos los barcos del
programa. Una labor lateral interesante será transformar los
perts reales en miniperts a efectos de archivo de datos para el presupuesto
de nuevas barcos.
En el pert general se
han introducido como tareas
las actividades de la oficina técnica y de
la oficina comercial, por ello podemos obtener un listado de actividades de los trabajos, señalando:
Número
de identificación de la actividad.
Puntos
de presupuesto concedidos (PP).
Fecha
en que se puede comenzar el trabajo.
Recursos
consumidos previstos.
Para la determinación de este último
dato hay que estimar unos rendimientos en PP/hora, de recurso, que se
pueden ir modificando experimentalmente.
El programa de
adquisiciones puede, incluso ser la base para el seguimiento de
pedidos, si más que señalar a la hora de cumplimentar el impreso
de control de producción añadiendo las fechas, en diferencia de
días con la entrega de la inspecciones periódicas de los
materiales, lo que
permitirá al ordenador darnos un listado de actividades para el seguimiento del pedido, que puede incluir:
Confirmación
del pedido.
Inspección
de materiales (pedidos muy importantes).
Pruebas
(pedidos que así lo requieran).
Verificación
de plazos de pago.
Confirmación
de embarque en el taller.
3.2. Documentos
de trabajo de la oficina de preparación de los trabajos
El documento base de la
oficina es el libro de actividades valorado en PP. La
oficina debe trabajar en base a lo que en los listados hemos
denominado «fecha en que se puede comenzar el trabajo» y
preparar un dossier de cada tarea que incluya toda la información técnica
y económica precisa, que será entregada para su programación y
lanzamiento a cada centro de responsabilidad encargado de la ejecución de
la tarea.
Esta tarea se
complementa en feed-back con revisión y puesta al día, a la vista de los adelantos tecnológicos, del número de PP que se hay de conceder a cada tarea y de las interrelaciones de las mismas.
La oficina dará
asimismo, una norma general sobre el procedimiento que se debe
aplicar para ejecutar la tarea si ésta es suficientemente complicada como para
precisar de este complemento. La información
de entrada será:
Listado de actividades de todos los centros productivos.
Planos
de la oficina técnica.
Partes
de materiales recibidos.
Hojas
de control de trabajo por tareas.
La
información de salida será la misma incrementada con:
Proceso
del trabajo.
Vales
de materiales y de transporte.
3.3. Documentos de trabajo
de oficina
de programación
y lanzamiento
Los documentos
de entrada son los dossiers que le ha entregado la oficina de preparación de trabajos. Antes que nada, hay que señalar que aquí denominamos oficina a lo que en realidad es misión que,
en general, y salvo casos muy
complicados por el número de gente,
podrá ser llevada por el responsable
de cada centro de forma personal y considerando
esta misión como sistemática diaria y una
de las más importantes a la hora de su justificación de existencia.
El mando debe
organizar su trabajo, su táctica de trabajo,
ajustando continuamente las siguientes variables:
Posibilidad
de desplazar tareas dentro de los márgenes que permite el planteamiento.
Señalar la capacidad real en cada momento y ajustar
a ella la carga de trabajo.
Seleccionar
los equipos de trabajo más idóneos para cada tarea.
Seleccionar las máquinas y
distribuir los medios.
Al conjunto de estas
tareas lo denominamos «programación»; ha de ser llevada en forma de gang en un tablero muy móvil que permita ajustes diarios.
Hay que tener muy en cuenta que esta
programación debe tener muchos grados de libertad para cumplir con las ideas básicas desarrolladas.
La tarea de
lanzamiento la efectuará el mando del centro de
responsabilidad, previa verificación de su posibilidad,
entregando la documentación precisa a los ejecutores. Cada
ejecutor sólo debe tener una tarea concreta en cada caso pues la función
delegada de programación, que sin duda tiene un acuerdo con
las ideas bases, no debe salirse del campo de la tarea. Su actividad de lanzamiento
se reduce, asimismo, al campo de la tarea.
3.4. Sistema de
información
La regla de aro que
rige el sistema del lugar en que se produce el hecho de
información es que todo dato debe partir únicamente. No hay que confundir
la información con el control de la información. Es un hecho real en todo
astillero el que contabilidad y obra tengan diferentes criterios
sobre los costes, es un hecho corriente, pero lamentable, que
la dirección no debe consentir, sólo puede haber un
dato, contable y de obra, sobre cuya valoración hay que
ponerse de acuerdo. Las trampas, los olvidos, etc., son anécdotas que no
pueden modificar los principios de organización
Toda la actividad del pert debe ser
ejecutada por alguien que debe comunicar a los demás que la actividad ha
sido realizada, quién la ha ejecutado y los parámetros precisos para
conocer cuánto y qué se ha consumido de la energía total y recursos del
astillero. El sistema de información alimenta, principalmente, a dos centros de la red
de planificación:
El centro de estadística, que contabiliza
las gamas
terminadas y las resume de acuerdo con tablas
previamente establecidas que sirven para informar a los responsables de la gestión del avance de la obra.
El centro de planeamiento, que anula
las tareas efectuadas y prepara el nuevo
programa integrador de las actividades, anulando la obra ya hecha y
teniendo en cuenta las repercusiones de la no efectuada. Se considera
preciso que el proceso de revisión sea capaz de tener en cuenta la importancia de
obras en curso de realización en el momento de proceder a la revisión, al menos distinguir
entre:
Comenzadas 0 % a 40 %.
A medio realizar -- 40 % a 60 %.
A punto de terminar - 60 % a 100 %.
Insistimos sobre la necesidad de que
el periodo de revisión sea superior en tiempo de duración de los trabajos de la
mayor parte de las tareas, así por ejemplo:
- Plazo
de revisión = mensual.
- Duración
de tareas = quincenal.
Es más importante
reducir el plazo de información que el período de revisión.
Así, por ejemplo, consideramos óptimo:
Plazo de revisión mensual.
Plazo de información 3 días (10% del plazo de
revisión).
Y consideramos inoperante por
costoso:
Plazo de revisión semanal.
Plazo de información = 3 días (50% del plazo de revisión).
Los principales
documentos de información ascendente, de los centros
productivos a dirección, son
los siguientes:
1. Fichas de producción con cargo a barcos.
2. Fichas de producción con cargo a fases.
3. Fichas de almacén con cargo a barcos.
4. Fichas de almacén con cargo a fases
5.
Fichas de contabilidad con cargo a barcos.
6.
Fichas de contabilidad con cargo a almacén.
7.
Fichas de contabilidad con cargo a fases.
8.
Documentos que modifican los plazos.
Lo específicamente
concreto de esta actividad referida al astillero que tratamos de analizar es el
sentido que le damos a la definición de tarea unitaria. Insistimos en que, sin
dejar a un lado la necesaria especialización
de algunas tareas, los operarios deben
saber y poder ampliar el campo de su
especialidad para que el trabajo encuentre la aportación personal. En un astillero como el estudiado esto es relativamente más fácil que en unidades productivas de mayor importancia.
Así, por ejemplo, será suficiente
una descomposición en las siguientes tareas globales para la construcción
del casco:
Elaboración de perfiles para popa.
Elaboración de perfiles para la zona maestra.
Elaboración de perfiles para la proa,
Elaboración
de planchas planas (se puede dividir en bloques de destino).
Elaboración
de planchas con una curvatura (se puede dividir en bloques de destino).
Elaboración
de primeras prefabricaciones (se puede dividir en bloques de destino).
Elaboración
de cada bloque de dos dimensiones o de tres dimensiones.
Montaje
del buque (se puede dividir en varias zonas).
Pruebas de estanqueidad.
Cuanto menor sea el número de tareas, menor
será el error que se cometa al valorar cada una de éstas en puntos de
presupuesto y si admitimos una serie de
subdivisiones como señalamos para
lograr una reducción de los stocks intermedios precisos para el funcionamiento y para mejorar el control de
producción, permitiendo una mejor
coordinación de las trabajos.
=
= = =
[1] El artículo, a pesar del tiempo transcurrido,
puede ser considerado de actualidad, salvando algunos detalles temporales.
Damos mucha importancia a la teoría de la antirriqueza desarrollada por el Dr,
Foss y el desarrollo del concepto de las metanecesidades definidas por el Dr,
Maslow. Se define así la misión de lo que denominamos astillero y en base a
esta se señalan las misiones de los equipos de dirección de la producción.
Importante novedad que se ofrece a la consideración del lector es el desarrollo
del concepto “punto de presupuesto” sustituyendo a la “hora hombre” tradicional
para la valoración de las tareas.
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