Publicado en la revista ALTA DIRECCIÓN de Barcelona.
Año 1976
0.- ÍNDICE
1.
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Resumen
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2.
|
Situación actual de las reparaciones en España
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3.
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Un servicio técnico comercial de reparaciones
navales
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4.
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Funciones a desarrollar por el servicio de
reparaciones navales
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5.
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Tendencia del servicio
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6.
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Anexo 1º. Datos manejados
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7.
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Anexo 2º. Presupuesto para el centro de
reparaciones
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8.
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Anexo 3º. Lista de precios en los años 1970 y
1975
|
1.- RESUMEN
Presentamos un trabajo que pretende
añadir alga de luz al problema de la solución del
incrementa del coste de la reparación naval, coste que aumenta, no sólo en valor de las facturas, sino en el tiempo preciso para la
reparación, cosa, en el fondo, mucho más grave.
Por otro lado, el aumenta de precia no está
producida par un mayor beneficio de las reparadores, el coste extra, muchas veces, se la lleva
la desorganización, la falta de preparación de los equipos de trabaja y la falta
de iniciativa de todos para introducir en la madera del problema la cuña de
la solución.
El autor reparador de buques durante quince
años se encuentra ahora en el campo de los armadores y pretende, por lo tanto, que su solución
sea un puente de
mutua comprensión.
Aunque el trabajo
está centrado en buques con esloras emprendidas entre 100 y 150 metros, el campo permite alguna ligera ampliación y, desde luego,
los principios básicos mantenidas pueden extrapolarse sin
dificultad.
2.- SITUACIÓN ACTUAL DE LAS REPARACIONES EN ESPAÑA.
Un centro de
reparaciones tiene como principal problema la saturación de sus instalaciones y medias humanas para poder tener unos índices de precios competitivos.
Este principio fundamental encuentra
en la práctica infinidad de dificultades, pues obliga
a tener preparadas unas instalaciones, en espera del cliente, que no siempre presenta un plan de obras acorde con el esquema organizativo
del astillero.
La eliminación de servicios probables impide
prestar un servicio rápido y eficiente, elevando los plazos de
reparación en forma grave para los armadores, quienes muy frecuentemente se olvidan,
a la hora de analizar las facturas, de esos ocultos gastos no incluidos en la
literatura de la factura, pero implícitos en los costes que la misma refleja.
La saturación de las instalaciones que es, por
lo tanto, prácticamente imposible, sobre todo si queremos prestar un
servicio moderno y completo, hace que el astillero se limite a pretende alcanzar
esta saturación únicamente en lo referente a los medios más importantes, tales como:
a} Diques secos o flotantes.
b} Muelles.
Los medios
técnicos disponibles en las talleres sólo san saturados mediante trabajas marginales que permitan un cierto cómodo plazo de entrega. La no existencia de estas producciones marginales conducen a uno de las dos extremos siguientes:
1°) Fuertes incrementos en el coste de la hora
trabajada al precisar incrementar el mismo con los tiempos muertos. Por otro lado, se crea un
clima de descontento en los operarios, que no consideran razonable que los
incentivos de producción tengan fluctuaciones no dependientes de su esfuerzo, lo
que lleva a una política de incentivos en escalera que encarece todavía más
la producción.
Algo se puede paliar el efecto sobre el
personal si se consigue que los operarios acepten el manejo de varias
máquinas, mediante primas de doble o triple especialidad. De todas formas, la
amortización y el mantenimiento de máquinas muy caras, tales como mandriladoras
para timones o tornos para ejes, representan sumandos muy importantes que
inciden muy desfavorablemente sobre el coste final. Esta multiplicación de
especialidades es tanto más difícil cuanto mayor sea la factoría, y con vistas al
futuro habrá de sopesarse con la opinión de los sindicatos.
2°) Subcontratación con talleres auxiliares de
los trabajos menos importantes, reduciendo los talleres de forma que sólo atiendan a los
trabajas que requieran instalaciones muy especializadas o costosas, estos términos
son relativos y función de la zona geográfica en que nos movamos.
La solución reduce el problema en la parte en
que se utilice, ahora bien, el coste de la hora se ve incrementado por el
mayor salario del operario y por el gasto de estructura del taller. En mi
opinión, este incrementa supera el 200 % (véase anexo 2) del jornal facturado. Independientemente
de este incrementa que denominaremos legal,
existe el vicio de considerar como plantilla propia a la subcontratada, afectándola de los mismos gastos de
estructura y, de esta forma,
distribuir éstos de manera más cómoda para los intereses del astillero.
La existencia de
producciones marginales no es fácil y requiere un amplio campo de actuación
comercial y que la situación del astillero se encuentre en áreas de fuerte
demanda dé producción. Prácticamente se
precisan, al menos, tres fuentes de actuación comercial:
Una calderería de
paca calidad.
Una fabricación que requiera maquinaria ligera.
Una fabricación que requiera maquinaria
pesada.
Aparte de que el momento actual no es el más
adecuado para esperar tener éxito en esta línea, señalamos que consideramos cada vez más
difícil resolver el problema por este camino.
Por último, la solución la buscan otros
astilleros en el intenta de compromiso entre las nuevas construcciones y las
reparaciones, haciendo una bolsa común con las medios disponibles para
ambas facetas de la producción. Nuestra experiencia a este respecto es clara:
es un absoluto fracaso. Un armador debe de cuidarse mucho de enviar un
barco a reparar a un astillero así organizado, no será posible conseguir una
plantilla y unos medios adecuados en este tipo de astillero, a no ser que la
planificación y el control de producción estén en un estado de organización
lamentable. Hay muchas cosas que separan a dos fabricaciones, que sólo
tienen en común el adjetivo del objeto sobre el que trabajan: La
construcción naval y la reparación naval.
Afirmamos que el volante regulador de un
centro de reparaciones nunca puede ser un centra de nuevas construcciones
medianamente serio. Las reparaciones de buques se caracterizan por ser
unas producciones con fuerte valor añadido, con toda lo que esto trae consigo de
alta dedicación personal de los mandos, se repara con el equipo tal, no con
el astillero tal, los pocos materiales precisos requieren unas gestiones difíciles
en relación a su importancia, y hay una alta cantidad de imponderables que
descalifican cualquier organización rígida. Exactamente lo contrario de las
nuevas construcciones, en las cuales el valor añadido es bajo, la calidad depende
poco de actuaciones personales, los materiales son pocos en comparación con
su precio y no debe haber muchos imprevistos, a poca organizado que
esté el astillero.
De todas formas, dada la dificultad de
saturación y las diferencias de trabajo (en tipo y cantidad) que se presentan en un
centro de reparaciones, será necesario instalarlo en áreas con fuerte industria auxiliar, si es
que queremos que las reparaciones puedan representar un cierto papel en el
concierto de la industria naval, ofreciendo precios y plazos adecuados.
Por otro lado, el problema de la saturación
es un problema de mercado, y aquí, como en el resto de la industria naval,
la oferta supera a la demanda (ver anexo 1). Sólo una muy
agresiva acción comercial, dentro de España y del extranjero, puede
garantizar los casi 100 buques por año que, por término medio,
precisa un dique para saturarse, dada la pequeña obra de carenado que se
efectúa hoy en día.
Esta acción comercial incrementa los costes
en dos sentidos:
a.- el directo, de poca
entidad, representado par los gastos de viajes y salarios de unos hombres
altamente introducidos en el mercado,
b.- el indirecto, que representa los gastos de
estructura de la empresa, ya que el éxito de la propaganda viene siempre unido
a la pertenencia a ciertos grupos industriales que, a la hora de la
verdad, sólo facilitan el nombre a cambio de un fuerte incremento en el coste de la estructura.
El astillero de
reparaciones, normalmente, nace alrededor de un centro de nuevas construcciones. Era una solución sencilla para la regulación del
personal, pero le hacía participar en una
fuerte estructura, muchas veces no precisa (salvo para los fines de
propaganda): Además, el astillero de reparaciones se ha visto influenciado por tres graves males:
1.- Pertenece
a un centro con gran número de obreros (cientos, e incluso miles) y se ve influido en su
política salarial por las características de este tipo de centros de trabajo.
2.- Asimismo el aspecto indicado en
el punto 1 influye sobre la jornada, laboral que no
puede adecuarse a los intereses de la reparación de buques.
3.- La política de
acopios del astillero es demasiado lenta para las necesidades de reparaciones.
Las huelgas y, en general, el desequilibrio
social son un fuerte repulsivo para- los buques extranjeros, lo que hace que la
reparación de los mismos en nuestro país sea de difícil incremento en
estas momentos.
3.- UN
SERVICIO TÉCNICO COMERCIAL DE REPARACIONES NAVALES
El problema planteado tiene una
solución clásica, en realidad no presenta mejora alguna,
pues se trata de continuar como estamos: diversos centros de reparación en un régimen de competencia feroz procuran defenderse como pueden en un campo cuyas perspectivas de cara a los años 80 presentamos, o bien la organización de algo realmente nuevo que denominaremos un
servicio técnico comercial de reparaciones navales.
3.1.-
Solución clásica
Presentamos el cuadro núm. 1 (Anexo I) que
desglosa el reparto entre los diferentes conceptos enunciadas en el
mismo de 100 ptas.,
valor de cada año, en los años que estamos
considerando.
La característica más destacada de las
indicadas en este cuadro, al menos relativamente, es la disminución de la
importancia de los materiales, lo que permitiría por sí solo un amplio estudio de la
actuación en todo lo relacionado con la política de stocks de respetos con
vistas a las reparaciones.
En el cuadro 1 del anexo 1ºse ha supuesto
constante el margen del Astillero, coma es costumbre en las reparaciones sin presupuesto
previo, ahora bien, el cuadro comentado considera un muy leve incremento de
los gastos de estructura del astillero, realmente difícil de conseguir si
queremos mantener una industria competitiva.
Presentamos asimismo el cuadro II del anexo 1º
que nos muestra el incremento de coste de una unidad de producción con la
actual pendiente de inflación que, por otro lado, consideramos constante, independientemente
de la política económica del país, dada la gran incidencia de los jornales en los precios
de reparaciones de buques.
Las estadísticas del autor, basadas en su experiencia durante 14
años en el Departamento de Reparaciones del
astillero de Matagorda, habiendo reparada más de 1.500 buques, permiten considerar, en el campo de los grandes números, que un buque medio representa una inversión anual de
28,5 horas por metro de eslora, y supuesto unos gastos en jornales indicados en
el cuadro III del anexo 1º con un régimen
laboral de 24 días al mes, con 8 horas diarias de trabajo, podemos presuponer
el gasto medio de reparación de un buque
por metro de eslora en cada centro de reparaciones.
Para ello se ha de tener en cuenta que los
operarios de las contratas han cobrado la hora aproximadamente un 120 %
sobre la base de los operarios del astillero, resultando un salario mensual
medio, el año 1975, de 30.169,71 ptas., supuesto que el personal de contrata
alcanza unos ingresos de 32.389,20 pesetas/mes.
Interesa destacar el hecho del mayor coste
del personal subcontratado sobre el personal del astillero, mayor coste
basado en igualdad de producción, y debida al hecho cierto de que el operario de
contrata cobra más por hora de presencia, tiene mayor rendimiento, pero esto
no compensa el beneficio y los gastos generales de la organización que los
ocupa, y cuya cuantía no siempre se corresponde con los servicios que presta.
Presentamos por último un plan de previsiones
resumido de un centro de reparaciones. Este plan de objetivos no es demasiado
bueno, y aun así, no es un fruto madura al alcance de cualquiera. Los datos
ofrecidos son, posiblemente, muy duros para un armador que puede ver en ellos
un difícil futuro, pero no dejan de ser, al misma tiempo, un difícil objetivo
para un astillero al que no acompañe una no muy pequeña dosis de suerte y un
magnífico equipo, muy conjuntado, que ataque al problema con la ilusión
requerida.
No sólo suerte y equipo técnico adecuado nos
aseguran el éxito, se precisa complementar este soporte mínimo
imprescindible con el añadido de una inversión adecuada y con un mercado posible que
asegure el mínimo de 500.000 horas productivas, bloque que justifica un
centro de reparaciones.
En el cuadro I del anexo 2º nos atrevemos a presentar los grandes
números que en 1975 definían un centro de
reparaciones que denominamos como bloque unitario. Este bloque puede sufrir desviaciones en más o en
menos que nos interesa analizar para
conocer la fiabilidad de los resultados.
Así, si suponemos que se alcanzan las 600.000
horas productivas, esto será posible con un 10 % de horas extras propias y
el resto a base de mayor contratación. Si sólo se alcanzan 400.000 horas
productivas, el hecho habrá producido una espera de faena valorada en 30.000 horas en la
plantilla propia, y gracias a una menor contratación de mano de obra de contratas valorada en
70.000 horas.
En el cuadro II del anexo 2º presentamos los
resultados extremos definidos al influir sobre nuestra estructura, basada en la
facturación de 500.000 horas y con unas variaciones en el coste de la hora
trabajada que, a juicio del autor, se ajustan rigurosamente a la realidad, los
hechos siguientes.
a.- La hora extra en un
astillero se paga al operario con un incremento del 25 % sobre la hora normal.
b.- La hora de paro se paga
con una disminución del 3 % sobre 1a hora normal.
Queremos significar que lo anteriormente
indicado no quiere decir que el autor se considere partidario de admitir
sobreprecios por trabajos en
horas extra, que, si bien son más caras en pesetas pagadas al operario, no por ello resultan más caras a la hora de
considerar todos los sumandos que integran un coste.
El coeficiente de influencia, que podemos
deducir en el cuadro II del anexo 2º, nos permite observar la mayor
sensibilidad a la baja que a la alta, lo que indica una cierta saturación de
los medios peligrosa para un desarrolla en el futuro, aunque óptima con los
actuales supuestos.
Extrapolando los cuadros I y II del anexo 2º,
mediante la aplicación de los coeficientes de inflación considerados, podemos presentar
el cuadro III del anexo 2º que pretende definir la situación prevista para el año 1980.
Un análisis de este cuadro nos permite suponer que en 1980 los astilleros
organizados al estilo de 1975 serán más rentables que hoy. Con una
saturación incompleta y unos gastos de estructura mucho más elevados, todo lo cual
se traduce en mayores beneficios o en menores plazos de amortización, ahora bien, ofrecerán
al cliente a precios de 1980 servicios de 1975, y por ella serán vulnerables
a cualquier innovación de alguien que ágilmente se plantee el tema, y se
beneficie en provecho de su flota, o de flotas ajenas, organizando un servicio
de reparaciones que me atrevería a llamar de país desarrollado. Desde el
punto de vista del actual propietario de un astillero de reparaciones, la situación,
crítica a corto plazo, es la siguiente: Nos encontramos con un astillero con un margen
bruto de beneficios aceptable, pero no excesivo.
La cantidad que
puede dedicar a amortización es reducida, lo que le obliga a mantener instalaciones obsoletas que, en cierta forma, le
defienden de los que pretenden acercarse y
hacerle la competencia con nuevas instalaciones.
a.- Se ve en difícil situación a la
hora de pretender plantearse nuevas instalaciones que no
le encajan en el contexto formal de precios del campo de competencia en que se mueve.
b.- Se ve obligado a saturar sus
medios.
3.2.-
Solución propuesta
El armador ve el problema, no de distinta
forma, pera sí desde distinto campo. El se preguntará después de admitir esa
unidad básica de reparación, cuántas necesita y en qué lugar colocarlas. El
armador se preocupará, aunque no se pueda ocupar, de la saturación de esos
centros de reparación, pues fácilmente comprenderá que es la parte débil del
negocio y que pagará los vidrios rotos de un mal negocio al que
obligatoriamente se ve conducido.
Consideramos que la solución que se encuentre
ha de suponer que en el futuro será siempre lógica pensar que grandes inversiones con pequeñas
rentabilidades deben plantearse por sociedades públicas o paraestatales y
no por empresas privadas.
Supongamos que un armador o grupo de armadores
se plantea el problema y lo resuelve mediante lo que en este trabajo denominamos Servicio
Técnico-Comercial de Reparaciones Navales.
¿Qué es un Servicio Técnico Comercial de
Reparaciones Navales? Simplemente una agrupación de armadores de buques
que precisan un trabaja de mantenimiento cuyo volumen oscila alrededor de
las 500.000 horas y que presentan un frente común para resolver el
problema.
Estadísticamente hemos de suponer que este
grupo precisará contratar 150.004 horas con un centra de reparaciones,
ya que su ejecución precisa de instalaciones importantes.
Se tendrá que organizar a lo larga de la
costa, o en el área de la navegación del grupo, capaz de resolver, en el
caso óptimo, la contratación de las 350.000 horas de trabajo restante, mediante
la creación de servicios auxiliares suficientemente eficaces y seguros.
El coste de la hora contratada podrá oscilar
alrededor del valor que consigue el astillero, pero siempre algo más favorable
para el servicio por tener mayor posibilidad de variación de talleres
auxiliares. Ahora bien, esta mejor contratación no se traducirá en beneficio
económico, pues por otro lado, la hora trabajada a bordo será más cara.
Supongamos, asimismo, que la contratación en
firme de las 150.000 horas que precisan, de estructura industrial importante,
se puede efectuar con un descuento sobre factura del 10 %.
La aplicación del sistema propuesto puede
mejorar la cuestión del coste de la reparación naval por dos caminos, el
primero es la mejora de la gestión y la segunda el mejor aprovechamiento del
personal. La diferencia, realmente notable, está justificada si recordamos que esta forma de
actuación tiene las siguientes características:
a) Reducción considerable de los costes de
reparación, achacándose esta rebaja a lo siguiente:
l. No existe beneficio en la gestión
de subcontratación.
2. No se aplican cargas de estructura
del astillero sobre horas subcontratadas.
3. Se nivelan los recursos posibles y los
solicitados en cada centro industrial.
4. Se puede reducir el beneficia de los
centros industriales gracias a la contratación conjunta de una flota.
b) Posibilidad de reparar en varios puertas
del litoral, lo que representa un mejor aprovechamiento de las recursos
disponibles.
c) Reducción de los tiempos de parada del
buque, y esto es debido a lo siguiente;
1. Un mejor estudia de la reparación como
fruto del equipo técnico dedicado al asunto.
2. Muchas obras se pueden efectuar durante el
período útil del buque, bien en puerto, o bien navegando.
Insistimos que los ratios que nos han
permitido pensar en la posibilidad de modificar el sistema de reparaciones son
los mismos que nos indican que el umbral de la rentabilidad de una
organización como la presentada está alrededor de las 500.000 horas de facturación al año.
Se podría pensar en organizar este Servicio
como una Sociedad Anónima, con pequeña capital en manos de los
armadores y proporcionalmente a la suma de las esloras que aporten con sus buques,
algo que habría que considerar con respecto a la antigüedad relativa de cada
buque.
Un servicio así organizado no requiere de una
plantilla de personal elevada, aunque sí altamente cualificada y
motivada con unos gastos anuales del orden de 25 millones (pesetas en 1975) y
llegando a 44 millones (pesetas en 1980).
La denominación de
servicio que a lo largo de este trabajo hemos dado al tipo de sociedad que proponemos como solución, no está arbitrariamente elegida, no tiene como objetivo una sociedad de este tipo el reparto de un
dividendo,
sino el prestar un servicio al menor coste posible a sus socios, quienes se verán beneficiados por los
servicios obtenidos y por los ahorros en la reparación de sus
buques, como se demuestra a lo largo de este capítulo.
4.- FUNCIONES
A DESARROLLAR POR ESTE SERVICIO
4.1.-
Servicio de mantenimiento preventivo
Cada buque tendrá el libra de control que se
establezca, en el que figurarán datos periódicos, suministrados por la
tripulación, que servirán de índices para conocer el estado de conservación y preparar
las listas de reparación.
La existencia de este archivo de datas y su
alimentación continua tendrá como consecuencia secundaria una mejora en el
mantenimiento del buque.
4.2.- Gestión
de stock de repuestos
Optimización de la inversión efectuada, o no
efectuada, organizando los stocks mínimos a bordo, los stocks de segunda
línea en tierra y comprometiendo plazo y precio para los que no estén
suministrados. Organización del suministra de las repuestos a los centros de
reparaciones.
4.3.-
Servicio de reparaciones a flote
Organización de equipos de reparaciones
en los puertos de carga y descarga, e incluso durante la
navegación, que, baja la dirección del jefe de máquinas, montador de la casa especializada, o un ingeniero de la
organización, colabore con la tripulación o
efectúe independientemente todas las reparaciones que no precisen
obligatoriamente de dique o talleres del astillero, al estilo de lo que ocurre en aviación comercial, reduciendo por lo tanto, las obras de reparaciones, con parada del
buque, a un mínimo.
Estos equipos tendrán que organizarse por regiones
(Mediterráneo-Sur-Norte), de acuerdo con las rutas que frecuenten los buques atendidos. Su base serían talleres
ajenos, con los cuales se comprometerán mínimos de facturación para garantía
del servicio, a precios discutidos, válidos para períodos grandes de tiempo.
4.4.-
Presupuestos
Un gran grupo de buques puede obtener precios
mejores, y 1o que parece más
importante, plazos adecuadas, si actúa como un conjunto.
Los barcos con pequeñas reparaciones pueden
ser muy interesantes para los astilleros si forman parte de una gran flota
conjuntada en lo referente a su política de reparaciones
Se buscarían centras de reparaciones por zonas geográficas, a los
que se obligaría a dar la lista de sus precios unitarios y costes horarios que servirían
de base para conocer de antemano el volumen económico de la reparación.
Se tendería a buscar una mayor afinidad, mediante la creación de
contratos de fidelidad que llegasen a un grado de integración tan amplio tamo
sea recomendable.
4.5.- Programación
de los trabajos
Se efectuará un programa detallado en tiempos para la ejecución de
los trabajos conocidos con anterioridad a la parada del buque, analizando, con
un criterio realista, las listas de las reparaciones, disminuyendo a un mínimo
los trabajos extras.
Estas programaciones, tipo Pert a Gang, se discutirán con el
astillero que efectúe la reparación, responsabilizando al mismo de su
cumplimiento.
4.6.-
Inspección de las reparaciones
Se montará un servicio centralizado de inspectores que vigile la
obra y la conozca desde el presupuesto hasta la liquidación de la factura.
El armador recibirá, asimismo, un informe detallado de la
reparación, junto con una opinión sobre la situación general del barco después
de la reparación.
La inspección se encargará, además, de todos los problemas
técnicos y legales de la reparación, contactando con la oficina técnica del
grupo y/o con las autoridades de Marina y/o con los inspectores de las
compañías de seguros. Al respecto, se ha de poner todo el interés en conseguir
optimizar el coste de los seguros mediante la regularización de los servicios.
4.7.-
Aceptación de las facturas y de las formas de pago
El servicio analizará las facturas con el cuidado requerido,
desglosándolas en los conceptos de gastos que se creen, con vistas a su mejor
análisis y mejor conocimiento para futuras reparaciones.
Asimismo, se estudiarán los descuentos aplicados en función del
volumen de reparaciones.
Se actuará así mismo en la forma de pago, procurando hacer el
mejor uso posible del crédito de la flota y/o de los astilleros, optimizando el
resultado.
5.- TENDENCIA DEL SERVICIO
El servicio de reparaciones de una naviera ha de estar orientado
hacia dos objetivos:
1.- Mejorar el trabajo reduciendo los plazos y los precios.
2.- Incrementar la relación con otros armadores tendiendo a
incrementar la demanda de trabajo ante los centros de reparación buscando dos
subobjetivos:
a.- Influir favorablemente en la mejora del servicio
b.- Obtener un precio más competitivo
Se dibujan los siguientes objetivos
para una posible asociación de empresas armadoras:
a.- Participación en un astillero
del norte, zona Oviedo-Santander-Vizcaya, capaz de varar los
buques más grandes de los comprometidos como socios de forma que se puedan
controlar los precios y las inversiones, manteniéndolas dentro de las necesidades de una moderna tecnología.
b.- Participación en un astillero de
Galicia, con iguales fines.
c.- Participación en un astillero de
Andalucía Occidental, con iguales fines.
d.- Participación en un astillero de
la zona de Valencia-Cataluña, con iguales fines.
En los cuatro
astilleros el Servicio formaría parte del Consejo de Administración, asegurando de esta forma un buen trato a los buques asociados, sin precisar de grandes inversiones ni riesgos comerciales importantes. Formar una subcontrata de cada una de los gremios siguientes, en cada una de las zonas indicadas anteriormente;
a.- Mecánicos de
monturas a flote capaces de revisar una cámara de máquinas y con un taller elemental para la revisión de la misma.
b.- Tuberos con talleres elementales
de forja y soldadura de tubos.
c.- Mecánicos de equipo y
habilitación can un pequeño taller,
d.- Electricistas con talleres al menos para
revisión, bobinado y secado de motores.
e.- Carpinteros de ribera y ebanistas para
reparación de muebles y habilitación.
f.- Pintares con equipo para el tratamiento
superficial de las planchas de acero.
En estos talleres, el Servicio colaborará con
su dirección técnica y ayudará a formarlas, participando con una
pequeña cantidad en su capital social, lo indispensable para poder formar parte del
Consejo. Estos talleres tenderán a ser rentables, independientemente de los'
barcos del Servicio, pero se procurará dar un trato preferente a éstos
mediante la oportuna compensación económica.
Los beneficios que aporten las
participaciones en las sociedades del "Holding" de
Reparaciones que se pretende crear, serán para sus socios y por ella representarán,
salva impuestos, una real deducción de los costes de mantenimiento de
las buques.
El Servicio de Reparaciones no ha de olvidar
ni la faceta de los seguros de los buques y sus mercancías, ni la faceta
de la financiación. Se procurará conseguir un seguro colectivo para los buques,
diferenciando el seguro de averías del seguro por pérdida total, capaz de cubrir el
servicio de los buques asociados.
Por último se pondrá en acción un servicio de
crédito a las reparaciones que complemente la función del seguro del barco.
6.- ANEXO
1º. DATOS MANEJADOS
Cuadro I.- Desglose previsible de
los costes de un centro de reparaciones
|
Concepto/año
|
1975
|
1976
|
1977
|
1978
|
1979
|
1980
|
|
Materiales
|
10,00
|
9,66
|
9,32
|
9,00
|
8,69
|
8,39
|
|
Jornales propios
|
6,97
|
7,00
|
7,03
|
7,06
|
7,09
|
7,12
|
|
Jornales contratas
|
19,52
|
19,60
|
19,69
|
19,77
|
19,86
|
19,94
|
|
Estructura del astillero
|
27,89
|
28,04
|
28,18
|
28,31
|
28,43
|
28,56
|
|
Estructura de las contratas
|
15,62
|
15,70
|
15,78
|
15,86
|
15,93
|
15,99
|
|
Margen del astillero
|
20,00
|
20,00
|
20,00
|
20,00
|
20,00
|
20,00
|
|
TOTAL
|
100
|
100,
|
100
|
100,
|
100,
|
100,
|
Cuadro II.- Previsión de inflación
y mejoras salariales
|
Concepto/año
|
1975
|
1976
|
1977
|
1978
|
1979
|
1980
|
|
Producción por unidad monetaria
|
1,000
|
0,862
|
0,743
|
0,641
|
0,552
|
0,476
|
Cuadro III.- Desglose del salario medio de un
astillero en el año 1975
|
Ingreso en mano
|
15.000 pts.
|
55,57 %
|
|
Seguridad Social
|
9.915 pts.
|
36,74 %
|
|
Vacaciones
|
2.076 pts.
|
7,69 %
|
|
TOTAL
|
26.991 pts.
|
100 %
|
7.- ANEXO 2º.-
PRESUPUESTO PARA EL CENTRO DE REPARACIONES
Cuadro I.- Línea
presupuestaria
|
Horas productivas
Plantilla productiva
propia
Plantilla de la estructura
Plantilla total
Coste de estructura propia
Coste indirecto
Coste mantenimiento
Coste estructura
societario
Gastos financieros
Amortizaciones
Valor de las instalaciones
Facturación
Beneficio y margen
|
500.000
71
30
101
84.368.000
14.575.000
29.150.000
16.874.000
7.562.000
16.207.000
194.490.000
302.474.000
60.491.000
|
Horas
Operarios
Operarios
Operarios
Pesetas (1975)
Pesetas (1975)
Pesetas (1975)
Pesetas (1975)
Pesetas (1975)
Pesetas (1975)
Pesetas (1975)
Pesetas (1975)
Pesetas (1975)
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Cuadro II.-
Resultados previstos para el año 1975
|
Horas productivas
Plantilla propia
productiva
Coste plantilla propia
Plantilla ajena
Coste plantilla ajena
Coste estructura
(personal)
Coste estructura
(mantenimiento)
Coste estructura
(societario)
Coste estructura
(financieros)
Coste estructura
(amortización)
Coste estructura de las
contratas
Materiales
Facturación
Margen y beneficio
|
Horas
Horas
Pesetas
Horas
Pesetas
Pesetas
Pesetas
Pesetas
Pesetas
Pesetas
Pesetas
Pesetas
Pesetas
Pesetas
|
400.000
120.000
20.875.851
280.000
47.234.250
14.575.140
23.320.224
16.873.684
6.049.473
16.207.475
37.801.436
24.196.491
241.978.947
34.844.923
|
600.000
165.000
28.994.238
435.000
73.381.781
21.862.710
34.980.336
16.873.684
9.074.210
16.207.475
58.727.232
36.294.736
362.968.421
66.572.014
|
Cuadro III.-
Resultados previstos para el año 1980
|
Horas productivas
|
|
400.000
|
500.000
|
600.000
|
|
|
Plantilla propia productiva (horas)
Coste plantilla propia
Plantilla ajena (horas)
Coste plantilla ajena
Coste estructura (personal)
Coste estructura (mantenimiento)
Coste estructura (societario)
Coste estructura (financieros)
Coste estructura (amortización)
Coste estructura de contratas
Materiales
Facturación
Margen y beneficio
|
|
120.000
43.853.182
280.000
99.227.017
28.063.187
41.098.203
92.599.569
14.003.507
16.207.475
53.982.000
60.224.561
560.140.350
110.881.649
|
150.000
44.296.144
350.000
124.033.772
28.063.187
51.372.753
92.599.569
17.504.385
16.207.475
67.477.500
75.280.701
700.175.438
183.339.952
|
165.000
49.833.162
435.000
154.156.259
42.094.781
61.647.304
92.599.569
21.005.065
16.207.475
80.973.000
90.336.842
840.210.526
231.357.069
|
|
Nota:
cifras en pesetas de 1980
8.- ANEXO 3º.-
LISTA DE PRECIOS EN LOS AÑOS 1970 Y 1975
Precios en pesetas de cada año
|
Limpieza para
reconocimiento de un tanque D.F. de 100 T, de
capacidad, destinado a agua de lastre
|
8.000,00
|
20.368,00
|
|
Rascado, cepillado y tres manos de
pintura en fondos can materiales suministrados por el armador (por m2)
|
24,50
|
68,00
|
|
Por kg, de acero renovado en el
fondo (plano y sin auxilios)
|
44,00
|
132,00
|
|
Renovar 3 metros de tubería recta
en cámara de máquinas, con
un diámetro de 4"
|
5.336,00
|
9.135,00
|
|
Renovar 10 kg, de zines
electrógenos en codaste
|
1.335,00
|
1.944,00
|
|
Desmontar, rascar, limpiar, pintar
y montar una rejilla de toma
de mar de 10´´ de diámetro, incluida limpieza y pintado del nido
|
3.096,00
|
4,590,00
|
|
Abrir, limpiar,
reconocer, esmerilar y montar, renovando juntas y
empaquetadura, una válvula de 6´´ de diámetro
|
2.496,00
|
4.320,00
|
|
Supuesto un buque de 5.000 TRB, efectuar la obra siguiente:
|
|
Desmontar, limpiar y montar la
hélice
|
33.980,00
|
57.780,00
|
|
Por desmontar un
eje de cola, reconocer, tomar calibraciones y volver a montar, renovando empaquetadora
|
49.025,00
|
72.080,00
|
|
Desmontar , reconocer, calibrar el casquillo del timón y volver a montar, renovando la empaquetadura
|
50.710,00
|
83.700,00
|
|
Entrada y salida
de dique, incluidas 24 horas de estadías, con servicio de agua, electricidad
y contraincendios
|
36.000,00
|
48.940,00
|
|
Servicio unitario de remolcador
para maniobra
|
2.475,00
|
10.849,00
|
8.1.- Análisis ante
esta situación inflacionista
La tendencia, con la estructura de
coste normal de reparaciones puede ser la siguiente;
De cada 100 jornales el 70 % de los
mismos pertenecen a subcontratistas cuyos
jornales pueden ser un 20 % superior a los normales, pero cuyos gastos generales, sobre jornales, son sólo la
quinta parte de la de un astillero.
El coste medio de los jornales, en
función del jornal medio que denominamos Jm será:
Jornales propios: 0,3 x Jm x (1 + 4)
Jornales ajenos: 0,7 x Jm x 1,2 x (1 + 0,8)
Coste medio resultante: 3,012 x Jm
